# Productividad al estilo japón: Héctor Formento y su libro sobre el modelo "Kaizen"

An episode of [Emprendedores Argentinos](https://invisiblenetwork.ai/podcast/1802486321), 3 Nov 2025, 19 min.

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💡 En este episodio de Emprendedores Argentinos, conversamos con Héctor Formento, conferencista, mentor y autor del libro Kaizen: mejora continua para la vida y la empresa. Con una mirada humana y práctica, Héctor comparte su experiencia ayudando a líderes y equipos a desarrollar una mentalidad de mejora constante, basada en pequeños cambios que generan grandes resultados. 🚀 Una charla sobre productividad, propósito y el arte de avanzar paso a paso, aplicando el método Kaizen a los desafíos cotidianos de emprender. #Kaizen #Productividad #Liderazgo #EmprendedoresArgentinos #EMPREAR #MejoraContinua #Motivación #HéctorFormento 🎯 SPONSORS QUE APOYAN ESTE EPISODIO: GEA Logistics – https://www.gealogistics.net/ YA Comunica – Posicionamiento estratégico en medios 📢 https://yacomunica.com ¿Querés ser sponsor de EMPRE.AR? 📩 Escribinos a: emprear@yacomunica.com 🔗 PODCAST LINKS: 🎙 Sitio web oficial: https://empre.ar 🎧 Spotify: https://open.spotify.com/show/4FD4OfyVU7yPsgrOVCs6Yb 🍏 Apple Podcasts: https://podcasts.apple.com/us/podcast/emprendedores-argentinos/id1802486321 📻 Amazon Music: https://music.amazon.es/podcasts/2eb80768-c7a2-45d4-ad11-5b3e7bced3ec/emprendedores-argentinos 🖥️ Canal YouTube: https://www.youtube.com/@emprendedoresAR 📡 RSS Feed: https://anchor.fm/s/1010181e4/podcast/rss 🌐 REDES SOCIALES OFICIALES: 📸 Instagram: https://www.instagram.com/empre.ar/ 🎞️ TikTok: https://www.tiktok.com/@empre.ar 📩 Contacto: emprear@yacomunica.com 👥 EQUIPO DE AIRE: 🎤 Barbie Cabo: https://www.instagram.com/barbi_cabo/ 🎤 Sol Ávila García: https://www.instagram.com/solavilagarcia/ 🎤 Albano Piacenza: https://www.instagram.com/albanopiacenza/ 🎬 Producción ejecutiva: Maximiliano Taus – https://www.linkedin.com/in/maximilianotaus/

## Transcript

[0:00] En un país donde muchas veces se busca dar ese gran salto, hoy
[0:03] nos visita alguien que propone justamente lo contrario, la
[0:07] constancia, el hábito, la evolución, continúa.
[0:10] La organización convencional tradicional es vertical.
[0:13] ¿Quiénes son los que piensan en mejorar ese 5 o 10% o menos que
[0:17] son los que conducen? ¿Qué es lo que propone el
[0:18] kaizen? El otro 90% de la organización
[0:21] están trabajando y están acumulando experiencia, una
[0:25] experiencia de un nivel de detalle que no la tiene.
[0:28] El experto que está de arriba se podría orientar a la mejora.
[0:31] Esa que intentan hacer solamente el dos 3 5% de los directivos
[0:35] hacer eso utilizando una metodología sistemática en lo
[0:38] que propone el káiser. Yo puedo a una persona decirle,
[0:42] usted tiene que hacer este trabajo.
[0:43] Si no lo hace va a perder el trabajo bueno, pero no la puedo
[0:45] obligar a pensar qué es lo que yo necesito acá.
[0:48] Esto tiene mucho que ver con las actitudes y cambiar las
[0:51] actitudes implica cambiar la cultura, lo cual es un desafío
[0:54] inmenso. Claro.
[1:06] Gel fix es atención 24. Siempre.
[1:13] Especialistas en carga terrestre.
[1:25] En un país donde muchas veces se busca dar ese gran salto, hoy
[1:28] nos visita alguien que propone justamente lo contrario, la
[1:32] constancia, el hábito, la evolución continua desde los
[1:36] talleres industriales hasta las grandes fábricas, pasando por
[1:39] equipos de servicio y organizaciones de toda escala.
[1:42] Su brújula es siempre la misma. ¿Cómo mejorar lo que hacemos hoy
[1:47] para estar preparados para lo que viene mañana, con más de
[1:50] cuatro décadas trabajando en la intersección entre ingeniería,
[1:54] gestión y cultura organizacional?
[1:56] Su mirada es tan rigurosa como práctica y su mensaje, cuando el
[2:01] cambio se convierte en rutina, la innovación se convierte en
[2:05] parte de la DN. Les presento al autor del libro
[2:09] caisán más allá de la metodología, experto en mejora
[2:13] continua, transformación organizacional y estrategias que
[2:16] duran el señor Héctor formento. ¿Cómo andás Héctor?
[2:24] Bien, muy bien bueno, gracias por la presentación.
[2:26] Viste invitación. Muy, muy acorde, muy acorde,
[2:30] digo a todo lo que tenemos que contar.
[2:32] ¿Bueno que la gran pregunta es cómo siendo ingeniero?
[2:37] ¿Ingeniero mecánico, no a interesarse por lo que es la
[2:41] continua filosofía de kaysen, cómo cómo, cómo pasaste del
[2:46] ingeniero mecánico a esta filosofía?
[2:49] Qué viste que decías algo acá está faltando.
[2:52] ¿Bueno es una pregunta interesante porque a veces la
[2:56] gente piensa, creo que no, no, no solo en mi caso no, pero
[3:00] sobre todo los casos más este famosos no que?
[3:04] ¿1 ha planificado toda la carrera, ya pensado muchos años
[3:09] antes, no a dónde quiero ir y cómo lo voy a hacer?
[3:11] Bueno, eso no ocurrió para nada en mi caso.
[3:14] Efectivamente, soy un ingeniero mecánico que quería estudiar
[3:17] electrónica y terminó estudiando mecánica por cuestiones de la
[3:21] vida y que nunca se imaginó que iba a ocurrir esto.
[3:25] Lo que pasa que en determinado momento.
[3:28] Yo ingreso a una compañía multinacional Texas instruments,
[3:31] una compañía digo, creo que todo El Mundo lo ha sentido nombrar.
[3:35] Pero que tuvo plantas en Argentina en la década del 80.
[3:39] Se bastante tiempo. Y esa compañía donde yo entro
[3:43] primero en el área de mantenimiento o después voy a
[3:46] evolucionar en ingeniería de procesos, mantenimiento,
[3:49] producción en determinado momento hace un.
[3:53] Un vuelco en su estrategia. Y ellos deciden que van a
[3:57] concentrar la producción de determinados dispositivos.
[4:00] Estoy hablando de Industria electrónica, no se fabricaban
[4:02] semiconductores, circuitos integrados.
[4:05] Entonces deciden de que van a concentrar la producción en sus
[4:08] plantas alrededor del mundo y que Argentina o ese producto que
[4:11] estaba haciendo para el mercado local.
[4:13] No teníamos un manual que tenía un título muy pintoresco, decía
[4:16] tipos preferidos para América latina 1 le parecía que lindo,
[4:20] no, pero en realidad lo que quería decir es no sirven para
[4:23] ir a otro lugar. Es un elegante.
[4:27] Claro. De decirlo.
[4:29] Claro que cuando empezamos a exportar porque nuestro producto
[4:33] empezó a ir al mundo. A Japón, Alemania, Estados
[4:36] Unidos. Bueno, los niveles de calidad
[4:38] que nos exigían el año imposibles de conseguir con
[4:41] nuestros procesos y nuestra metodología.
[4:44] Entonces, la organización decide entrenarnos en aquel momento con
[4:48] el Instituto juran, que era el 1 de los más famosos del mundo,
[4:52] porque el doctor Durán es 1 de los de los popes que había ido a
[4:55] Japón en la posguerra, junto con el doctor demin y había
[4:58] colaborado en ese fenómeno milagro japonés.
[5:02] Así que empezamos a recibir entrenamiento este a través de
[5:06] video, pero el propio doctor Durán no se hablaba y no se
[5:08] explicaba cómo había que hacer las cosas y eso fue una
[5:11] revolución en la organización y en mi vida.
[5:14] Porque encontré algo que no no ni estaba buscando ni sabía que
[5:19] iba a ocurrir. ¿No?
[5:20] ¿Y pasamos de medir defectos en porciento a medirlos en partes
[5:25] por 1000000 y los objetivos eran no un porcentaje bajo era cero
[5:30] de defectos, verdad? Y bueno fue fantástico en en
[5:35] algunos años descubrimos una manera de trabajar diferente que
[5:38] nos transformó. ¿Eso por qué hago toda esta
[5:42] historia? Porque en determinados momentos
[5:44] yo estuve 10 años ahí. La compañía decidió.
[5:48] Por razones corporativas. Que la planta de Argentina era
[5:52] muy chiquita y no iba más, entonces yo me me tenía que ir a
[5:56] México o a Brasil. Hay una familia era joven en
[5:59] aquel momento. 3 hijos pequeños y tomamos la decisión de
[6:04] quedarnos en Argentina. ¿Nunca sabré si fue buena o mala
[6:06] porque digamos YY agarré por un lado no?
[6:10] ¿Entonces, qué paso? Empecé a intentar llevar esos
[6:13] conocimientos. A otras organizaciones empecé a
[6:17] trabajar en consultoría. Primero estuve unos meses en una
[6:20] empresa Argentina como gerente industrial.
[6:23] Y nada de lo que quería hacer lo podía hacer este porque.
[6:28] ¿Era una empresa PYME? Bueno, era imposible.
[6:31] Entonces empezamos a trabajar en consultoría con un socio.
[6:34] ¿Y bueno, y ahí fue un camino nuevo, apasionante, no?
[6:37] Donde primero fueron empresas en Argentina con los años empresas
[6:40] en Latinoamérica. Y este y bueno, y ahí se
[6:44] transformó mi mi vida de ingeniero mecánico en algo que
[6:48] tiene poco que ver con la mecánica.
[6:49] De hecho, cuando doy charlas o ahora estoy retirado ya de como
[6:53] docente universitario, pero a los alumnos les decía si me
[6:55] preguntan algo de mecánica, no, no sé nada porque no lo que 1.
[6:58] No está viraste 100% otro rubro Hector para que por ahí nos está
[7:02] escuchando y lo tiene que materializar.
[7:05] ¿Cómo? ¿Cómo se materializa justamente
[7:07] en el trabajo por y cotidiano de un trabajador común?
[7:10] Por ahí con un ejemplo que puede hacer.
[7:13] ¿Entendible en qué cambia? ¿Qué es lo que cambia con?
[7:15] El cambio, digamos, si lo tenemos que describir
[7:20] sintéticamente para que sea fácil de entender es el
[7:22] siguiente, la organización convencional tradicional.
[7:26] Maneja un esquema jerárquico y autocrático de gestión.
[7:30] No, no lo digo como algo malo. Eh un vertical.
[7:33] ¿Es vertical, entonces, quiénes son los que piensan en mejorar?
[7:37] Ese 5 o 10%, o menos que son los que conducen, vamos a cambiar
[7:41] producto equipamiento. Metodologías, infraestructura
[7:47] así se mejora, puede que mejore mucho.
[7:51] ¿Qué es lo que propone el kaizen?
[7:53] El kaizen dice, bueno, pero el otro 90% de la organización.
[7:57] Desde un operador, un empleado administrativo, un técnico.
[8:02] Están trabajando y están acumulando experiencia.
[8:05] Una experiencia de un nivel de detalle que no la tiene el
[8:08] experto que está allá arriba o el directivo que está allá
[8:11] arriba porque es la experiencia de alguien que está 8 o 9:10 h
[8:14] haciendo una tarea, ver los detalles, los matices.
[8:18] Toda esa experiencia acumulada se podría orientar a la mejora.
[8:23] Y. Impulsar mucho más fuerte esa
[8:27] que intentan hacer solamente el dos 3 5% de los directivos ajá
[8:31] esa básicamente es la idea entonces hacer eso utilizando
[8:34] una metodología sistemática es lo que propone el kaizen.
[8:37] Ahora hay que tener un espacio laboral saludable.
[8:41] Imagino para que las personas que entre grandes comillas están
[8:46] en la trinchera puedan compartir lo que ven y se pueda y pueda
[8:52] nutrir esos cambios que bien decís de toma de decisiones de
[8:55] de los jerárquicos. No sé si todos tienen tienen
[8:59] ganas de energías o tienen el compromiso, es decir, quiero que
[9:01] la empresa mejore porque sé que es la empresa la mejor.
[9:04] A mí me va a ir mejor. Es espectacular tu pregunta muy
[9:08] buena para ir al punto. A veces lo que pasa en
[9:10] organizaciones, sobre todo en pequeñas y medianas.
[9:14] Es que. Empezar a trabajar con estas
[9:17] técnicas requiere un piso. ¿De calidad de vida laboral, es
[9:22] decir, si yo voy a una organización con estas ideas,
[9:24] tal cual lo que vas de describir y resulta que los los vestuarios
[9:27] son un desastre, el comedor no existe o es una cosa precaria
[9:31] donde la gente este digamos? No, no, no puede tener ese ese
[9:36] descanso de manera adecuada. Los salarios.
[9:39] Los los salarios están por debajo de los niveles de
[9:42] mercado. Es imposible ahí trabajar porque
[9:45] por esto que decís vos porque yo puedo a una persona decide,
[9:50] usted tiene que hacer este trabajo si no lo hace.
[9:52] Va a perder el trabajo o bueno mientras no consiga algo mejor
[9:55] va a seguir haciéndolo, pero no la puede obligar a pensar.
[9:59] ¿Qué es lo que yo necesito acá? Claro, esto tiene mucho que ver
[10:02] con las actitudes y cambiar las actitudes implica cambiar la
[10:05] cultura, lo cual es un desafío inmenso.
[10:09] Claro, inmenso. ¿Cambia la cultura a qué?
[10:12] ¿A qué hace referencia exactamente?
[10:15] Claro por el cambio dentro de la.
[10:16] Cultura la cultura del del esquema tradicional trilogía no
[10:20] nosotros llevamos tahitianos, digamos la administración
[10:22] científica, como conseguir llamar que no, que es el es es,
[10:24] es un esquema de división del trabajo, como yo decía recién.
[10:28] Un pequeño grupo piensa el otro gran grupo ejecuta el que
[10:33] ejecuta, no tiene que pensar, tiene que hacer lo que se le
[10:36] dijo que había que hacer. Para eso están los
[10:37] especialistas, que son los que saben.
[10:39] Ojo con ese sistema. En en el siglo pasado, un
[10:43] aumento de productividad brutal del artesanado a ese sistema fue
[10:46] maravilloso. ¿Pero después vinieron tiempos
[10:49] que dijeron che pero y si estos que solamente ejecutan, piensan
[10:52] también que podría pasar? No es bueno, eso implica cambiar
[10:56] la cultura porque tienes que cambiar el estilo de liderazgo.
[10:59] Las comunicaciones tenés que crear un clima.
[11:04] Organizacional adecuado para que la gente lo que me acaban de
[11:09] preguntar para que la gente quiera participar.
[11:11] ¿Claro, qué va a pasar con esas empresas que no quieran
[11:14] adaptarse? Yo creo que el futuro es muy
[11:17] complejo en ese caso porque estamos viendo un mundo en
[11:21] evolución constante, con una dinámica que a veces.
[11:25] Nos sorprende no un vértigo tremendo.
[11:27] Entonces creo que es muy difícil competir, sobre todo si se sigue
[11:33] desarrollando la tendencia a mercados abiertos.
[11:35] No porque en un mercado protegido.
[11:36] De repente alguien puede, pero este competir va a ser realmente
[11:40] muy difícil. ¿Y, cuáles son los los
[11:42] beneficios para para las empresas que aplican la
[11:47] metodología kaizen? ¿Sí, bueno, la verdad que está
[11:51] probado por suerte, en ese sentido?
[11:53] No, no, no hace falta argumentar mucho.
[11:55] Está probado que estos métodos, estos métodos nacen en la
[11:58] posguerra en Japón, no. Los ideólogos en realidad son
[12:00] norteamericanos. Hay gente que piensa que todo
[12:02] japonés es ideólogo, son norteamericanos que en la
[12:05] posguerra de myuran llevan la idea.
[12:07] ¿Y a Japón? Lo maravilloso de los japoneses
[12:10] es que pese a que eran dos tipos norteamericanos y a ellos le
[12:14] habían tirado bombas de atómica. Eso no, no, no, no impidió que
[12:18] tomaran esas ideas con mucha fuerza y en los 60 empieza el
[12:21] proceso. En los 80 se nota en El Mundo
[12:24] porque empiezan a aparecer productos de mejor calidad y
[12:27] menor costo que impactan en la economía occidental.
[12:30] Entonces los occidentales dicen, sepa.
[12:32] ¿Qué está pasando? Está pasando en Japón, ahí
[12:35] empiezan a estudiar. Ahí sale el libro como la
[12:37] máquina que cambió El Mundo, que es la base del sistema link.
[12:41] Pero en definitiva, yendo concretamente a tu pregunta, el
[12:44] sistema de producción Toyota nace de allí.
[12:47] Y Toyota es una es una empresa Toyota.
[12:50] Es una familia que se llamaba Toyota, que fabricaba telares.
[12:53] No que le puede vender una patente, dice que hacemos con
[12:55] una plata, bueno vamos a fabricar auto, dijo 1 de los
[12:57] hijos y se pidió una fábrica de autos, pero una empresa muy
[13:00] chiquitita que que que realmente tenía muy pocas posibilidades de
[13:04] competir con fuego y General Motors de ellos.
[13:06] De hecho, ellos admiraban a Henry Ford.
[13:08] Y fueron a ver lo que hacía y cuando volvieron dijeron qué
[13:11] bárbaro lo que hace que Henry Ford, pero cuánto desperdicio
[13:14] que hay en estas plantas ajá y ahí empieza un proceso.
[13:18] ¿Hay anécdotas espectacular que contó hace relativamente poco, 1
[13:21] de los que fue directores de Toyota Argentina que esa cultura
[13:25] se mantiene al día de hoy, que tienen reuniones donde los
[13:28] trabajadores dan recomendaciones a los directivos y él contaba
[13:31] que 1 de los trabajadores le había dicho por qué el director
[13:34] de la empresa en vez de usar el auto más caro de que fabricaban,
[13:37] usaba el más barato el tipo? No lo podía explicar por qué,
[13:40] pero bueno, había una decisión institucional de que lo usara el
[13:43] mejor auto, creo que. Claro un una de los más caros,
[13:46] pero bueno, es increíble como hasta el día de hoy.
[13:48] Eso sigue funcionando y lo siguen sosteniendo.
[13:49] Sí es impresionante. ¿Se supongo que te refieres a
[13:52] Daniel Herrero? ¿Sí, sí, claro, claro,
[13:54] absolutamente 1 puede ir a visitarla, no?
[13:56] Yo estuve hace poco y De hecho tuve la suerte de que el modelo
[14:00] que se explica en ese libro en realidad fue desarrollado.
[14:06] Con con a ver con este análisis de plantas exitosas y una de
[14:10] ellas fue la de Toyota Zárate. No por suerte pudimos acceder.
[14:14] Este, pero en definitiva, bueno, digamos ellos son un ejemplo
[14:19] viviente. Si hoy 1 va a la planta de
[14:21] Zárate rompe ese ese. Paradigma huella no sé esa idea
[14:27] falsa que hay de que esto es solamente cosa de japoneses
[14:30] porque trabajan todos argentinos.
[14:32] ¿De hecho, creo que bueno, Daniel Herrera, el máximo
[14:34] Ejecutivo es argentino, no? Y si lo lo puedes contar en,
[14:36] digamos, en cómo se se da en en en a ver para que la gente lo
[14:40] Imagine. ¿Digo, se dan reuniones donde o
[14:43] se le da una encuesta al al al operario digo oyendo el caso de
[14:46] Toyota o cualquier otra empresa, digo cómo se materializa para
[14:49] imaginar? No, esto se materializa,
[14:50] digamos. Hay dos caminos principales,
[14:54] unos son los equipos de mejora para los japoneses, son círculos
[14:57] de calidad. ¿En Occidente en general se
[14:59] utilizan otros nombres, no? Pues si queréis equipo de
[15:01] mejora. ¿Continúa, cómo lo quieras
[15:03] llamar? Es un equipos que en medianos
[15:05] plazos. Analizan y resuelven problemas
[15:09] crónicos de la organización. ¿Extraordinario lo que pueden
[15:12] hacer si vos vas a la planta de Zárate, ellos tienen que ser yo
[15:15] este cientos o miles de proyectos por año, no?
[15:19] Y el otro camino son las sugerencias, esas son ideas de
[15:22] las personas que tienen un canal de materialización.
[15:26] ¿Qué diferente a tal vez ustedes todos ustedes hayan sentido
[15:29] nombrar el buzón de sugerencias alguna vez?
[15:33] A lo mejor eso fue un fracaso, porque el buzón de sugerencias
[15:37] era un buzón donde alguien escribió en un papelito, una
[15:39] idea la ponía ahí. ¿Y después alguna persona que
[15:43] tenía el hacerlo ahora? El.
[15:48] Chao. Claro el el pobre hombre que
[15:50] había dicho la idea que creía que era maravillosa, dijo.
[15:52] Bueno, a nadie le importa lo que yo piense.
[15:54] ¿Frustración total, no, esto es un sistema dinámico donde la
[15:58] idea se comenta con el supervisor, se prueba si
[16:01] funciona, si es un piloto y si resultó bien, ahí viene recién
[16:05] ahí se escribe, si la hace una una felicitación al trabajador,
[16:09] un en fin lo que corresponda, no?
[16:10] ¿Entonces esos son los dos canales, el canal individual
[16:12] sugerencias y el canal de equipos círculos de caridad o
[16:16] como lo quieras llamar, no? ¿Los equipos usan una
[16:18] metodología, no es cómo te parece que vamos a resolver
[16:22] esto, no? No hay un sistema para que eso
[16:24] después efectivamente termine de darse o no, porque si no
[16:27] pareciera que queda como una una idea seria.
[16:29] Básicamente la metodología la puedes resumir como se llama
[16:32] ciclo p d s a. Hay que planificar.
[16:35] Hay que ejecutar, controlar y estandarizar es un ciclo.
[16:40] Creo increíble, me encanta. ¿Yo lo que le quería preguntar
[16:44] como últimos a Héctor si nos podrías traer un caso real
[16:48] argentino en el que la mejora continua haya generado
[16:51] resultados destacables? Bueno hay hay, hay muchos,
[16:55] lamentablemente sí. ¿Tenemos que hablar de los casos
[16:58] estrella, son compañías extranjeras, no necesariamente
[17:01] japonesas, eh? ¿Hay una planta por ejemplo, de
[17:04] siderúrgica en las afueras de Rosario, en Pérez, que es gerdau
[17:09] se llama, es un grupo brasilero, es un ejemplo extraordinario,
[17:13] no? Pero está ocurriendo de que
[17:15] empresas argentinas están avanzando mucho, por ejemplo,
[17:18] hay algunas plantas de arcos que están muy avanzadas y yendo a
[17:22] algo que admite, todavía me sorprende más y que me.
[17:25] Pese a la edad que tengo, me entusiasma.
[17:27] Empieza a ver casos fuera del ambiente industrial y voy a dar
[17:31] 1 el hospital privado de la Comunidad de Mar del Plata es
[17:35] extraordinario lo que están haciendo con mejora continua.
[17:38] Pero eso por no ocurre mágicamente ocurre porque
[17:41] entendieron la filosofía, se involucró el director del
[17:44] hospital, yo casi no lo podía creer.
[17:47] Se capacitó meses no y pues el director del hospital sí.
[17:52] Y, eso es lo que tiene que ocurrir, porque si no, si se
[17:55] delega esto decae, entonces el director se capacito, se puso al
[18:00] frente, no como aquellos caudillos que, pero fue.
[18:05] Inspirador también. Es muy inspirador.
[18:06] Cabeza equipo se haga cargo. De yo estuve el año pasado en la
[18:11] en la fiesta o digamos reunión de cierre, veinti pico de
[18:16] equipos mostraron sus trabajos en la escuela de pesca de Mar
[18:18] del Plata. Todo el resto va todo, el resto
[18:21] no, pero mucha gente en el auditorio del hospital.
[18:24] Y están trabajando un ritmo extraordinario, no mostrando de
[18:27] que la mejora continua es transversal, puede aplicar a
[18:30] cualquier tipo de. Orden si nosotros queremos
[18:31] arrancar con la mejora continua, donde podemos encontrar tu libro
[18:34] que tan gentilmente nos lo trajiste.
[18:37] Bueno, hay una página que es acheformento.com que ahí está el
[18:42] botón de compra y si no lo buscan en mercado libre no la
[18:45] la. También ayudar mucho como para
[18:47] saber por dónde arrancar. Totalmente.
[18:50] Héctor, te queremos agradecer muchísimo por haber pasado por
[18:53] emprendedores argentinos y bueno, ayudarnos a ver cómo de a
[18:55] poquito podemos ir modificando de adentro hacia afuera un
[18:59] aplauso enorme para muchas gracias.
[19:10] A.

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